Kompetencje naukowe - mit, teoria czy praktyka, cz. II

Justyna Małkuch-Świtalska, Kompetencje naukowe ? mit, teoria czy praktyka, cz. II [w], Niezbędnik Akademicki PWN, B. Nawrocki (red.), Nr 4(6) czerwiec - lipiec 2018, ISSN 2450-2669, ss. 3-7. http://niezbednikakademicki.pwn.pl/

 Zarządzanie kompetencjami to zagadnienie trudne, wymagające myślenia strategicznego i systematyczności. Wdrożenie pewnych technik ułatwia osiąganie wyznaczonych celów, a w konsekwencji przyspiesza rozwój kariery. Z drugiej strony, efektywne zarządzanie umiejętnościami oznacza zużycie zasobów, zarówno wewnętrznych (intelektualnych i psychicznych), jak zewnętrznych, w tym materialnych

Jednak w przypadku kompetencji naukowych, głównym problemem nie jest sama „cena rozwoju”, czyli owo poświęcenie zasobów. Systematyczność nie jest wyzwaniem dla naukowców, z których wielu podziwiamy właśnie za pracowitość i wytrwałe dążenie do celu. Gdzie zatem leży problem? Przyczyn jest co najmniej kilka, ale skupmy się teraz na głównej: dla znacznego grona badaczy, pojęcie „zarządzania kompetencjami” jest zbyt odległe lub wręcz abstrakcyjne. Mimo, że stanowi podstawę planowania własnego rozwoju, stosunkowo rzadko jest świadomie wykorzystywane. Nie zmienia tego nawet fakt, że do dyspozycji mamy skuteczne i łatwe w obsłudze narzędzia.

Przypomnijmy podstawowe pojęcia…

…które pojawiły się w pierwszej części artykułu.[1] W części drugiej będziemy często odnosić się do definicji kompetencji jako umiejętności, pamiętajmy jednak także o modelu piramidy, w której kompetencja stanowi wypadkową wiedzy, umiejętności i postawy, zaś jej poziom (wysokość bryły) wzrasta wraz z doświadczeniem.[2] Zarządzanie kompetencjami to prowadzenie procesu pozyskiwania wiedzy i praktykowania umiejętności, a także wypracowywania postawy ułatwiającej wykonywanie zadań.

Jak ocenić swoje kompetencje?

Istnieje kilka sposobów na to, by przeprowadzić bilans i doprecyzować poziom, jaki osiągnęliśmy w rozwijaniu danej umiejętności. Najłatwiej byłoby, gdyby służyły do tego kwalifikacje, czyli różnego rodzaju dyplomy i zaświadczenia. Jak jednak wiemy, certyfikacje mogą opierać się na całej gamie mierników i norm jakości, dlatego nie stanowią precyzyjnego potwierdzenia kompetencji i jako takie nie pozwalają na uzyskanie wyniku pomiarowego.[3] Z tego powodu, przy analizowaniu kompetencji, kwalifikacje uzupełnia się innymi sposobami oceny umiejętności.

Różnorodne metody oceny kompetencji zestawiane są tak, by się uzupełniały. Stosowane kryteria bywają jednak subiektywne - oparte na odczuciach i czynnikach niemierzalnych. Problem ten w najmniejszym stopniu dotyczy tzw. kompetencji twardych, czyli takich, które maja aspekt „fizyczny” lub „konkretny” (należą do nich np. obsługa maszyn lub urządzeń pomiarowych). Umiejętności te można potwierdzić chociażby poprzez wypełnienie testu lub wykonanie zadania na określonym poziomie trudności. Nieco trudniej jest w przypadku umiejętności tzw. miękkich, gdzie oprócz testów i zadań (o ile dana umiejętność stwarza możliwość ich wykonania) stosuje się jeszcze dwie metody: obserwacyjną i porównawczą. Na metodach tych opiera się wiele paneli kompetencyjnych, w tym Vitae Researcher Development Framework®, omówiony w pierwszej części artykułu.[4]

Własne umiejętności możemy ocenić na kilka sposobów. Aby zacząć, warto poświęcić czas na chwilę refleksji – wybrać jedną kompetencję i opisać osobę, która ją posiada: jak pracuje, jaką ma wiedzę oraz jaką postawę wykazuje? Być może potrafimy wyróżnić kilka poziomów, np. podstawowy, średniozaawansowany oraz specjalistyczny, zastosowania danej kompetencji. Opiszmy je dokładnie, a następnie zastanówmy się, gdzie my sytuujemy się w tej ocenie. Co już potrafimy, a czego nam brakuje? W kolejnym etapie poprosimy o ocenę zaufane osoby – jak widzą nas bliscy, a jak znajomi z pracy? Jak patrzy na tę sprawę nasz mentor ?

Wspomniana nieco wcześniej metoda porównawcza, polegająca na zestawianiu umiejętności wielu osób, sprawdza się, gdy ocenie poddawana jest grupa współpracowników lub konkurentów. Wyznaczamy wówczas kryteria oceny i porównujemy rezultaty osiągnięte np. przez kandydatów do awansu. Ponieważ porównywanie siebie samego z innymi nie jest obiektywne, a w dodatku może działać demotywująco, nie polecam tej metody do autobilansu kompetencji.

Z czego wynikają nasze kompetencje ?

Umiejętności wypływają ze zdobytej nauki i doświadczenia, przy czym „nauka” to „uczenie się”, czyli przyswajanie wiedzy oraz praktykowanie opartych na niej umiejętności. Każda z naszych kompetencji ma swoje źródło w sytuacjach, w których ją zastosowaliśmy – z sukcesem lub nie, począwszy od ćwiczeń wykonanych podczas szkoleń i warsztatów, a skończywszy na działalności zawodowej. Dotyczy to zarówno kompetencji twardych, jak i miękkich.

Nie wszystko naraz!

Zarządzanie kompetencjami wyda nam się szczególnie skomplikowane, jeśli będziemy chcieli przeanalizować cały nasz profil kompetencyjny lub nawet jedną jego dużą część razem, w jednym momencie.[5] Aby ułatwić sobie zadanie, sugeruję metodę małych kroków: skoncentrujmy się na jednej, wybranej kompetencji, i ustalmy sposób rozwijania jej do osiągnięcia zadowalającego nas poziomu. Wybranie na raz więcej niż jednej umiejętności nie tylko kilkukrotnie zwiększa ilość koniecznej pracy, ale powoduje rozproszenie i przez to trudności w wykonaniu pomiaru, a także w wyznaczeniu i realizacji celu. Możemy oczywiście zdecydować, że np. w nadchodzącym roku akademickim będziemy intensywnie rozwijać kilka umiejętności, ale wówczas powinniśmy sporządzić oddzielny plan rozwoju dla każdej z nich.

Jak wybrać tę kompetencję, którą będziemy rozwijać w najbliższym czasie?

Z logicznego punktu widzenia należałoby wybrać albo umiejętności, które z jakiejś przyczyny uważamy za najsłabiej rozwinięte, albo te, które są nam najbardziej potrzebne. W praktyce najkorzystniej jest dobrać je bezpośrednio do celu zawodowego, który sobie wyznaczyliśmy. Wracamy tutaj do wspomnianego wyżej strategicznego myślenia, czyli procesu obejmującego planowanie i sukcesywne realizowanie wyznaczonych zadań. Jeśli zatem określiliśmy, że w ciągu roku chcemy złożyć wniosek grantowy zawierający projekt z danej dziedziny, to wiemy już, że będziemy musieli udowodnić grantodawcy, iż posiadamy umiejętności niezbędne do realizacji tego projektu. Sporządzamy od razu listę potrzebnych kompetencji i analizujemy je oddzielnie, jedną po drugiej. Następnie dokonujemy selekcji tych, które bezpośrednio wpłyną na wykonanie projektu, a tym samym zwiększą nasze szanse otrzymania grantu. Doprecyzowujemy, jaki jest nasz poziom zaawansowania danej kompetencji, a następnie określamy, które umiejętności będziemy rozwijać już w najbliższym czasie. Dla każdej z nich sporządzamy oddzielny plan rozwoju, z uwzględnieniem realiów, czyli potrzebnego czasu oraz innych zasobów.

W jaki sposób możemy rozwijać kompetencje?

Planując wzmacnianie danej umiejętności warto wziąć pod uwagę trzy elementy: przyswojenie teorii, przećwiczenie jej oraz stałe praktykowanie, z którym wiąże się zdobywanie doświadczenia. Teorię pozyskujemy najczęściej słuchając wykładów specjalistów lub przeszukując literaturę, do ćwiczeń natomiast przechodzimy na warsztatach lub praktykach (na przykład studenckich) oraz projektach pilotażowych, poprzedzających właściwe badania naukowe. Kluczowe jest jednak możliwie częste praktykowanie, to ono bowiem ugruntowuje daną umiejętność i pozwala rozwinąć różne jej aspekty. Przy opracowywaniu ścieżki rozwoju szczególnie korzystne jest „odwrócenie procesu planowania”, czyli postawienie kompetencji na pierwszym miejscu tak, by to do niej dostosować zadania. Zobaczmy, że na początku, planując projekt, zastanawialiśmy się nad tym, jakie kompetencje będą potrzebne do jego realizacji. Teraz robimy odwrotnie: zadania, których się podejmiemy, doprecyzujemy w zależności od tego, jaką umiejętność chcemy poćwiczyć. Posłużmy się przykładem.

Wyobraźmy sobie, że w przyszłym roku chcemy złożyć wniosek grantowy z zakresu parametryzacji aktywności młodych naukowców na rynku farmaceutycznym. Ustaliliśmy, że do realizacji projektu będą nam potrzebne takie zasoby, jak sieć kontaktów w środowisku firm sektorowych oraz pracujących w nich naukowców. Sama parametryzacja będzie obejmowała m. in. badania środowiskowe, przewidziane są także dwie publikacje w czasopismach naukowych. Znając charakter projektu możemy założyć, że będą nam potrzebne kompetencje zarówno twarde, takie jak znajomość statystyki, jak i miękkie, np. prowadzenie intensywnego networkingu. Zakładając, że umiejętność prowadzenia badań środowiskowych jest nam już dobrze znana, postanawiamy w ciągu roku skupić się na statystyce oraz intensywnym networkingu. Zapisujemy się na zajęcia z zakresu metod i technik analizy statystycznej w kontekście badan środowiskowych, a pozyskaną na nich teorię chcemy wdrożyć w projekcie pilotażowym zaplanowanym na czwarty kwartał roku kalendarzowego. Planujemy więc ten niewielki projekt tak, aby badania statystyczne miały w nim konieczny i spory udział. Z kolei podstawy networkingu przyswoimy na dwudniowych warsztatach, zaś pozyskane na nich umiejętności przećwiczymy wraz z ekipą badawczą w nadchodzącym semestrze. W tej sytuacji należy tak zaplanować działania ekipy, by móc praktykować networking i rozwinąć sieć kontaktów. Możemy teraz zdeterminować projekty, w ramach których sieć ta może być tworzona i rozwijana.

Jakie jest tempo rozwijania kompetencji?

Rezerwując czas, jaki chcemy poświęcić na przyswojenie danej umiejętności, zastanówmy się, jak dużą wagę do niej przykładamy. Warto dogłębnie przyjrzeć się stopniowi złożoności zadania oraz szczegółowym warunkom rozwijania wybranej kompetencji. Niestety często mierzymy siły na zamiary, a przy tym albo przeceniamy, albo nie doceniamy naszych umiejętności w danej dziedzinie. W szczególności, osoby nie posiadające danej kompetencji uważają, że znają się na niej w znacznym stopniu, natomiast te, które już ją przyswoiły, widzą u siebie znaczne braki. W dodatku, wraz ze wzrostem umiejętności, maleje nasza samoocena. Zjawisko to, określane jako „efekt Krugera-Dunninga”, zostało potwierdzone doświadczalnie, choć jego dokładna przyczyna nie jest znana.[6] W tym kontekście szczególnie ważne jest przemyślenie i staranne zaplanowanie swojego rozwoju. Przy podejmowaniu decyzji warto nie tylko odwołać się do własnych odczuć, ale przede wszystkim sprawdzić czas trwania oraz program dostępnych form kształcenia. Swoje wnioski najlepiej skonsultować z osobą, która już zna się na interesującej nas dziedzinie i przeszła drogę zbliżoną do tej, którą chcielibyśmy obrać. Jej wskazówki mogą okazać się bezcenne.

Czy aby mieć dobry profil kompetencyjny muszę rozwinąć bardzo dużo umiejętności?

Wiemy, że naukowcy z niektórymi zestawami kompetencji mają większe szanse na dobrą karierę, niż inni. Czy jednak „dobry profil”, to bogaty profil? Odnieśmy się ponownie do Vitae RDF®, opracowanego na podstawie obserwacji i analizy umiejętności najlepszych brytyjskich naukowców. Panel kompetencyjny, jakim jest RDF, zawiera kilkadziesiąt umiejętności i nieskończoną możliwość ich kombinacji występujących u różnych osób. Stosunkowo rzadko mamy do czynienia z profilami, w których dana osoba ma wszystkie lub choćby połowę kompetencji wymienionych w RDF rozwiniętych każda na maksymalnym poziomie: najczęściej jedne są zaznaczone silniej, a innej słabiej. Każdy profil jest unikatowy i może zostać wdrożony na różne sposoby. Istotne jest nie to, aby rozwijać wszystkie możliwe kompetencje naraz i nieustannie, ale by dokonać starannej selekcji i wybrać te, które będą kluczowe dla naszej kariery.

Jak opisywać swoje umiejętności?

Prawidłowe opisywanie kompetencji przydatne jest nie tylko w procesach rekrutacyjnych, ale też w pracy naukowej, a zwłaszcza w jej części dotyczącej zarządzania wiedzą. Umiejętność ta bywa mylnie utożsamiana z wymienianiem szeregu swoich cech charakteru, np. w listach motywacyjnych („jestem osobą otwartą i łatwo nawiązuję kontakty z innymi…” etc.). Opisywanie kompetencji nie polega jednak na subiektywnym przywoływaniu cech charakteru, lecz na oparciu swoich dotychczasowych dokonań na faktach. Jeśli zatem w projekcie grantowym chcemy pokazać siebie jako osobę posiadającą wysoko wykształcone zdolności networkingowe, to wymienimy konkretne sieci kontaktów, które stworzyliśmy, wraz z przybliżoną liczbą członków oraz, jeśli to możliwe, potwierdzeniem ich efektywności jako grupy. Możemy na przykład powiedzieć, że założyliśmy Stowarzyszenie, które liczy w tej chwili sto osób, a członkowie zrealizowali już razem określone działania. Osoba, która zapoznaje się z takim przykładem, otrzymuje pełny opis umiejętności, a nie jedynie wzmiankę o jej potencjalnym istnieniu, które należałoby dopiero potwierdzić. Prawidłowy opis kompetencji jest odbierany pozytywnie zarówno przez rekruterów, jak i grantodawców. 

Czym jeszcze jest zarządzanie kompetencjami?

Rozwijanie umiejętności to proces, ale też inwestycja. Ujęcie procesowe oznacza, że działania są przez nas planowane i realizowane, a następnie oceniane i kontrolowane. To znaczy, że wchodzą w zakres opracowanej przez nas strategii i w możliwie nikłej mierze podlegają przypadkowi. Z kolei to, że realizujemy inwestycję, zakłada zużycie zasobów przy oczekiwaniu na korzyść – materialną (pieniądze, lepsze stanowisko…) lub niematerialną (sława, wkład w rozwój społeczeństwa…). Najważniejsza jednak zarówno w prawidłowym zarządzaniu, jak i w prowadzeniu inwestycji, jest celowość, czyli sukcesywne i wytrwałe dostosowywanie działań do obranego celu, bez ustawania w pracy przed osiągnięciem rezultatu.

*     *     *

Powyższy zestaw sugestii opracowałam w odpowiedzi na najczęstsze pytania zadawane przez naukowców podczas szkoleń z zarządzania karierą naukową. Bardzo wiele osób wskazało na trudności w opisywaniu własnych dokonań, podkreślając chęć pełnego ukazania swoich kompetencji i pozyskania w ten sposób możliwości grantowych lub zatrudnienia. Jednocześnie, uczestnicy zajęć wyrazili obawę przed nadmiernym prawieniem sobie komplementów, utożsamianym z narcyzmem i mogącym skutkować rezerwą ze strony potencjalnych współpracowników lub rekruterów. Powyższy tekst obrazuje sposoby obiektywnego opisywania umiejętności w odniesieniu do faktów, dotychczasowych dokonań oraz obserwacji. Równocześnie, zaproponowano najprostsze metody planowania i realizowania własnego rozwoju w sposób sukcesywny, oparty na małych krokach i selekcji priorytetów. Liczę, że artykuł będzie przydatny zarówno młodym, jak i bardziej doświadczonym naukowcom. Serdecznie zapraszam do zadawania dodatkowych pytań drogą mailową, przez: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript. .

 

[1] Justyna Małkuch-Świtalska, Kompetencje naukowe – mit, teoria czy praktyka ? [w], Niezbędnik Akademicki PWN, B. Nawrocki (red.), Nr 1 (4) styczeń/luty 2018, ISSN 2450-2669, Warszawa 2018, ss. 3-10.

[2] Ibid.

[3] Certyfikacje z założenia mają potwierdzać znajomość danego zagadnienia w stopniu powyżej ustalonego poziomu. Nie pozwala to jednak na precyzyjne opisanie stopnia zaawansowania danej umiejętności u posiadacza dyplomu.

[4] https://www.vitae.ac.uk/vitae-publications/rdf-related/researcher-development-framework-rdf-vitae.pdf/@@download/file/Researcher-Development-Framework-RDF-Vitae.pdf

[5] Profil kompetencyjny to zestawienie umiejętności posiadanych przez daną osobę.

[6] J. Kruger, D. Dunning. Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. „Journal of Personality and Social Psychology”. 77 (6), s. 1121-1134, 1999.